Det er nødvendigt at se på en fusion som en sammensmeltning, der frigør energi, ikke det modsatte. Min holdning er, at begge parter har noget at bidrage med i denne her sammenlægning. Jeg plejer at sige, at vi har brug for det bedste fra hvert sted, siger chefjordemoder Ann Fogsgaard, Silkeborg Centralsygehus. Hun var tidligere chefjordemoder på Odder Centralsygehus, hvor bl.a. fødeafdelingen blev nedlagt dette forår som et led i amtets nedskæringer på tre mindre sygehuse. Som chefjordemoder i Silkeborg skal hun i dag være med til at sikre, at både gamle kolleger fra Odder og nyansatte fra andre sygehuse finder sig til rette med kolleger, der har været i Silkeborg i mange år. Samtidig er udfordringen i Silkeborg at øge markedsføringen, så flere fødende vælger netop dette sygehus. Målet er at øge antallet af fødsler fra 1243 fødsler i 2002 til 1450 om året.
– For medarbejderne i Silkeborg er det jo en helt ny situation, at de skal ud og kapre kunder. Det har de ikke været vant til før, men i Odder har det været virkeligheden i mange år, at vi skulle kæmpe for at få de fødende til at vælge netop os. I Odder har vi været vant til, at vi skulle være synlige, mens det er nyt i Silkeborg at lade sig styre af markedsmekanismer, siger Ann Fogsgaard.
Ikke-eksisterende
Mens Odder i flere år har haft en meget positivt image som et godt fødested med spædbørnsvenlig pleje, så har rygterne om Silkeborg været af en anden karakter.- Jeg vil ikke sige, de har været negative. Problemet var snarere, at der slet ikke eksisterede historier om stedet, siger Ann Fogsgaard og understreger, at rygter, negative eller positive, altid skal tages alvorligt:
– Faktisk har jeg hørt folk sige, at de slet ikke vidste, man kunne føde i Silkeborg! Det siger meget om stedets anonymitet. Silkeborg har fx i årevis haft et meget godt tilbud om fødselsforberedelse i vand, men dette tilbud har været næsten usynligt. Derfor skal vi fremover være langt mere aktive, når det gælder om at fortælle de gode historier. Fakta er, at vi er i en konkurrence-situation. Vi skal nemlig have de fødende i Skanderborg-området til at vælge os, fordi de, som den eneste kommune i amtet, har fået frit valg.
De to haver
Ann Fogsgaard lægger ikke skjul på, at det har været en meget hård proces at være deltager i en fusion. Hendes erfaring er, at det vigtigste en leder kan gøre, er at spille med helt åbne kort og skabe klarhed over, hvad der er de fælles mål og visioner.- Forandringerne skal give mening for den enkelte, hvis de skal accepteres, siger hun og fortæller om det billede, hun brugte, da hun beskrev fusionens vilkår over for medarbejderne på en fælles temadag:
– Jeg fortalte om to besøgehaver, en stor og en lille. Begge steder var afhængige af, at folk kom forbi og så haverne. Den lille have blev så kørt over af en motorvej og måtte lukke. Den store have måtte indse, at hvis den ikke gjorde noget, blev folk bare på motorvejen og kørte uden om den. Nu er nogle af gartnerne fra den lille have ansat i den store, og er ved at finde ud af, hvilke planter og løg, der er de bedste fra begge haver, fortæller Ann Fogsgaard og peger på, at fx modtagelsen af nye medarbejdere på en gammel arbejdsplads er ret afgørende for, om en fusion bliver vellykket.
– På det punkt har Silkeborg gjort en meget stor indsats for, at vi skulle føle os velkomne, og jeg tror mange opdagede, at de er landet et sted, hvor de værdier, de hidtil har troet på, faktisk kan føres videre. Det, vi hidtil har kæmpet for i vores fag, kan videreføres her. Det er vigtigt.
Helt konkret har personalet i Silkeborg, både gamle og nye, fået et særligt redskab, som blandt andet skal tjene til at imødegå negative historier om hinanden. De har fået udleveret en såkaldt "undre-bog", hvor de skal skrive op, når de fx møder faglige situationer hos andre, som de undrer sig over.
– Det skal være tilladt at undre sig, men det skal foregå åbenlyst, vi skal kunne dele det med hinanden. Det er med til, at vi i dag tør pille ved "det plejer vi – holdningen", så folk tør give slip og sige: OK, det kan måske også gøres på andre måder, siger Ann Fogsgaard.
Aldrig bare sladder
Chefsygeplejerske Anne Just på Silkeborg Centralsygehus er helt enig med Ann Fogsgaard om, at rygter skal tages alvorligt, ikke "bare" vurderes som sladder og dermed uden reelt indhold. – Det værste du kan gøre, er at ignorere rygter. Jeg betragter rygter som en art "first warning", som man er nødt til at bruge energi på at vurdere, siger Anne Just.
Hun understreger, at lederens første opgave når et rygte når frem til hendes plads, er at analysere, hvad det indeholder og eventuelt finde ud af, hvor det stammer fra.
– Det er ikke ligegyldigt, hvem kilden er, uanset om rygtet kommer ude fra byen eller inde fra virksomheden. Det kan være af værdi at finde tilbage til kilden for at se, om det er en troværdig og betydningsfuld kilde. Desuden skal man tage bestik af rygtets karakter. Udgør det en høj risiko for arbejdspladsen eller er det i lav-risiko-zonen?
– Da jeg var i Viborg, skulle vi fusionere med et mindre sygehus, som derefter skulle overtage nogle af vores specialfunktioner. Pludselig gik jungletrommerne. Rygtet lød, at det lille sygehus ikke havde ekspertisen, og vi kunne samtidig mærke resultatet af dette rygte: Antallet af akutte indlæggelser på det lille sygehus faldt. Den uformelle nyhedsformidling fungerede nemlig i bedste velgående på kryds og tværs både internt på sygehusene og i sygehusenes omgivelser. Fx troede både Falck og de praktiserende læger på rygtet, og dermed hørte rygtet i høj grad til i højrisikogruppen.
I dette tilfælde blev rygtet om den dårlige ekspertise imødegået ved at sygehusledelsen hurtigt tog kontakt direkte til Falck og lægerne med kraftig oplysning og markedsføring af det lille sygehus.
– At imødegå et rygte uden for virksomheden kan gøres ved at skabe alliancer, fx med praktiserende læger, med borgergrupper, der har indflydelse på folks holdninger, med politikere, med faglige organisationer, eller hvem det nu er, der har betydning for at rygtet bliver standset, siger Anne Just.
En indbydelse
Anne Just peger også på, at aktiv markedsføring kan være nødvendigt over for ansatte eller kommende ansatte, især i turbulente tider, hvor fusioner eller nedlæggelser skaber grobund for rygter.
– Vi ville jo gerne have arbejdskraft fra bl.a. Odder, og vil ville gerne imødegå det rygte, der var i omløb: Silkeborg er et dårligt valg. Derfor var det meget vigtigt for os at vise, at vi bestemt ikke er dårlige, hverken til at tage imod nyt personale eller som daglig arbejdsplads. Vi arrangerede bustur og rundvisning for alle interesserede, og 50-60 tog imod. Det gav dem en helt anden introduktion til vores sygehus – faktisk oplevede mange, at det jo lignede det, de kendte, og at det altså slet ikke var så galt.
Medie-rygter
Rygter, der spredes via medierne, kan være meget ødelæggende, erkender Anne Just og derfor har hun et tæt samarbejde med sygehusets informationsmedarbejder, Julie Relsted. – Hende bruger jeg aktivt, når vi skal ud med information, der skal imødegå rygter både internt og eksternt. I vores lokalavis kom det fx frem i efteråret, at vores gynækologiske afdeling havde meget dårlige tal, når det drejede sig om underlivsoperationer. Tallene, som avisen læste dem, sagde at vi genoperede i 23 procent af tilfældene, mens andre sygehuse kun havde syv procent genoperationer. Det var jo katastrofale tal, og vores første reaktion var at træde vande og tøve med at gøre noget. Det måtte jo kunne forklares, og det skulle undersøges internt. Det viste sig så, når man dykkede ned i tallene, at forskellen kunne forklares i forskellig registrerings-praksis. Fx blev det registreret som en re-operation, når vi indkaldte folk, der skulle have fjernet deres sting. Derfor måtte vi ud og gendrive den historie, men det var svært. Nu handlede den jo om noget helt andet, nemlig om hvordan man aflæser tal fra en database!
Anne Just er imidlertid ikke i tvivl om, at man som leder bør reagere, fordi det i sidst ende drejer sig om image og troværdighed. Desuden understreger hun, at man også som leder skal huske at pleje de gode rygter, fortælle den gode historie, og på den måde være med til at påvirke virksomhedens omdømme.
Chefjordemoder Ann Fogsgaard kom til Silkeborg Centralsygehus den 1. maj 2003 efter to år som chefjordemoder i Odder, hvor hun i øvrigt har været jordemoder siden 1984. Silkeborg Centralsygehus har 22 jordemødre ansat. Sidste år havde sygehuset 1243 fødsler, målet er 1450 om året.
Anne Just blev chefsygeplejerske og medlem af sygehusledelsen på Silkeborg Centralsygehus i december 2001. Sygehuset har 1200 ansatte. Anne Just kom fra en stilling som oversygeplejerske på en medicinsk afdeling på Viborg Sygehus. Hun er Master of Public Management, og har ved sin eksamen blandt andet beskæftiget sig med markedskommunikation som et middel til at imødegå rygter på en arbejdsplads.