På svenske hospitaler er jordemødrene i disse år i fuld gang med at eksperimentere med nye måder at tilrettelægge arbejdstiden på. På danske hospitaler og jordemodercentre er det derimod småt med opfindsomheden og eksperimenterne.
Men der er undtagelser.
Aalborg Jordemodercenter er en af de afdelinger, som er gået målrettet efter at skabe en decentral tilrettelæggelse af arbejdstiden.
Allerede for 12 år siden begyndte afdelingen under centerleder Anne Lundgaards ledelse at uddelegere ansvaret for vagtplanlægningen til mindre selvstyrende grupper.
– Selvstyregrupperne indebærer en masse ansvar og en række forpligtelser for den enkelte jordemoder. Til gengæld får jordemødrene stor indflydelse på deres arbejdsforhold. Tingene hænger sammen – hvis man tager et ansvar, får man også større frihed, siger Anne Lundgaard.
Hun tilføjer:
– Det at tage et ansvar betyder naturligvis ikke, at de dårlige vagter forsvinder. Men hvis den enkelte medarbejder påtager sig et medansvar for at fordele de dårlige vagter, får hun en større frihed i forhold til, hvornår hun ønsker at påtage sig sin del af ulemperne, siger Anne Lundgaard.
Som et af argumenterne for, at den decentrale planlægning af arbejdstiden er en succes, henviser hun til afdelingens sygefravær.
Sygefraværet blandt jordemødrene på Alborg Jordemodercenter ligger på cirka det halve af de fødeafdelinger i Århus Amt, som Aalborg jordemodercenter sammenligner sig med.
Lisbet Hammer, der er tillidsrepræsentant for jordemødrene ved Aalborg jordemodercenter, er også meget tilfreds med de selvstyrende grupper.
– Fordelingen af ferier og helligdage glider bare nemmere på den her måde, når man kun skal fordele ulemperne mellem 5-6 personer. Det er til at overskue. Hvis du vil have fri i pinsen, ved du at du skal tage lidt ekstra i påsken. De små grupper gør også, at alle har et tilhørsforhold, og at der med sikkerhed bliver taget hånd om dem, der har brug for det, siger Lisbeth Hammer.
Løser selv konflikter
Den enkelte selvstyregruppe får tildelt et antal vagter, hvorefter gruppen selv har ansvaret for at fordele de dårlige vagter og få vagtskemaet til at gå op. – Hvis vi skulle fordele de dårlige vagter centralt, ville vi kun have den matematiske retfærdighed at fordele efter. I selvstyregrupperne kan jordemødrene selv definere, hvad der er retfærdigt og herefter arrangere vagterne mere fleksibelt og eksempelvis tage et stort antal dårlige vagter i én måned og måske slet ingen i den næste måned, siger Anna Lundgaard.
Hun fortsætter:
– Kun hvis der opstår konflikter i en gruppe og tingene er gået i hårdknude, kommer vagtskemaet ind på mit bord, hvorefter det er min opgave at skære igennem.
Men det sker ifølge Anne Lundgaard ikke særlig ofte.
– Det nemmeste er at sende alt det ubehagelige ind på lederens bord, og så bagefter sætte sig tilbage og sige, at det var vel nok en forkert beslutning. Ingenting er uden omkostninger. Hvis du vil have indflydelse, så må du også tage ansvar for de svære beslutninger – også selv om det medfører, at du er nødt til at tage en kollegial konflikt en gang imellem.
I hver enkelt selvstyregruppe udvælges på skift en planlægger, som får tildelt seks arbejdstimer om måneden til at administrere vagtplanen.
Selvstyregrupperne har desuden indstillingsret i forbindelse med besættelsen af ledige stillinger i jordemodercentret.
Kronisk jordemodermangel
Ud over et fast antal mødetimer til at varetage selvstyret får jordemødrene i Aalborg ikke ekstra betaling for at lede sig selv. Men hvad er det så, der motiverer medarbejderne til at tage et ansvar og gøre en større indsats?
Anne Lundgaard mener, at arbejdsmarkedets geografi er en del af forklaringen.
– I Nordjylland er der kronisk jordemodermangel. Vi har aldrig kunnet bruge løs af vikarer for at dække ferieperioder eller upopulære nattevagter. Vi har tværtimod skullet få tingene til at fungere med det daglige mandskab. Det har krævet, at jordemødrene skulle bakke hinanden op, hvis der i perioder har været problemer med at få vagtskemaet til at gå op, siger Anne Lundgaard.
Hun peger på, at man i København har haft langt lettere ved at hente vikarer ind på afdelingen, hvis der har været problemer med bemandingen.
– Det har gjort tilrettelæggelsen af arbejdstiden til et problem, som ledelsen kunne håndtere ved at hyre nogle vikarer. Hos os har tilrettelæggelsen af arbejdstiden altid været et problem for den enkelte jordemoder, siger Anne Lundgaard.
Overgang med konflikter
I Sønderjyllands Amt har otte døgnbemandede afsnit i sundhedssektoren eksperimenteret med at uddelegere vagtplanlægningen til de enkelte medarbejdere. Sygeplejerske Tine Grau er projektkoordinator for arbejdstidsprojektet, som blev inspireret af en KTO-aftale fra 1999 (se side 32)
Det centrale i projektet er, at alle medarbejdere har fået mulighed for at få indflydelse på vagtplanlægningen.
– Vagtplanlægningen skal ikke længere blot være en funktion, som ligger hos afdelingslederen, siger Tine Grau.
Hun fremhæver, at projektet indebærer, at plejepersonalet på de enkelte afsnit har haft frie hænder til at finde på alternative måder at tilrettelægge arbejdstiden på.
På to af de fire involverede sygehuse har man elektroniske hjælpemidler til vagtplanlægning i form af et dataprogram, der kan bruges til vagtplanlægning og overførsel af data til lønindberetning.
Men dataprogrammet har imidlertid ikke altid kunnet leve op til forventningerne, og medarbejdernes krav, og man har måttet tage papir og blyant i brug som supplement. En ny og forbedret udgave af dataprogrammet fungerer imidlertid langt bedre end de tidligere udgaver.
Sundhedsmedarbejderne er bevidste om, at også de arbejdsmiljømæssige hensyn skal respekteres, selv om medarbejderne får større indflydelse på deres vagtplan.
For eksempel eksperimenterer medarbejderne i et enkelt afsnit med at indføre 12-timers vagter hen over både dag og nat. Dette er imidlertid i strid med et EU-direktiv.
Projektledelsen har derfor bedt om en fyldestgørende evaluering om denne del af eksperimentet, og skal senere vurdere, om der skal laves en særlig aftale for dette afsnit.
Gode og dårlige erfaringer
Medarbejderne på de berørte afsnit har allerede gjort sig mange erfaringer med decentral planlægning af arbejdstiden. Både positive og negative.
– Ud fra et "retfærdighedsprincip" har man ofte fordelt vagterne ligeligt mellem medarbejderne. Hvis man i større udstrækning tager udgangspunkt i medarbejdernes ønsker, bliver vagtbyrden typisk fordelt forskellig. Når alle skal have stor indflydelse på egen arbejdstid, kan der således opstå konflikter i forhold til, hvor meget gruppen på denne måde vil give plads til. Det må man diskutere sig frem til, siger Tine Grau.
Hun lægger ikke skjul på, at processen indimellem har været tung og at udviklingen på nogle afsnit har været træg.
– Nogle medarbejdere føler, at der pludselig er opstået en masse bøvl, og at de er blevet involveret i en masse konflikter, som de ikke oplevede før, siger Tine Grau.
Hun tror dog, at slutresultatet er positivt, fordi medarbejderne bliver bedre til at tage ansvar og løse konflikter.
Hensyn til patienter
Et andet vigtigt aspekt af projektet i Sønderjyllands Amt har været hensynet til patienterne. – Der er mange hensyn at tage, når arbejdet skal tilrettelægges og der skal laves arbejdstidsplaner. Der er selvfølgelig en risiko for, at det går ud over kontinuiteten i patientplejen, når der skal tages store hensyn til medarbejdernes ønsker til vagtplanen, siger Tine Grau.
Hun fortsætter:
– Vi har forsøgt hele tiden at holde fokus på tre områder, når vi snakker arbejdstidstilrettelæggelse: Patienten – afsnittet og medarbejderen. Når man laver en ændring et sted, hvad betyder det så for de to andre områder? Vi har givet denne problemstilling meget stor opmærksomhed.
Mere kompetente medarbejdere
Tine Grau fremhæver, at processen med at planlægge vagtskemaet i dag nok tager længere tid, men til gengæld har givet medarbejderne kompetence og træning foruden en større indflydelse på egen arbejdssituation.- Udsagnene fra de enkelte medarbejdere fortæller, at de er blevet modigere og bedre til at håndtere konflikter. Medarbejderne venter ikke længere på, at der er en leder, som træffer beslutningerne for dem. Samtidig viser de foreløbige undersøgelser, at sygefraværet er faldet på de afdelinger, hvor medarbejderne har fået mere indflydelse på deres arbejdssituation, siger Tine Grau.
Medarbejderne har fået tilført midler fra Ny Løn som en del af projektet, og har dermed fået flere penge i lønningsposen for at deltage i projektet. For sygeplejersker handler det om 8.500 kr. årligt.
I forlængelse af projektperioden er der nu for fire afsnit indgået lokal arbejdstidsaftale. Denne aftale knytter Ny Løn, indflydelse på arbejdstiden og kompetenceudvikling sammen i en fælles aftale.
Større frihed kontra arbejdsmiljøregler
Pointen med de mange nye modeller til en decentral tilrettelæggelse af arbejdstiden er, at den enkelte medarbejder skal have frihed til at skræddersy sin egen vagtplan. Men hvad nu, hvis en medarbejders ideelle vagtplan går stik imod de arbejdsmiljømæssige anbefalinger?
Hvad hvis den enkelte medarbejder finder det ideelt at have flere nattevagter i træk eller at arbejde fortrinsvis i 12-timers vagter?
Arbejdsmiljøforsker Hans Jeppe Jeppesen erkender, at de to hensyn kan komme i konflikt med hinanden.
– Det kan være et stort problem at finde ud af, hvordan man skal afveje de sociale hensyn i forhold til de helbredsmæssige hensyn. Der findes ikke noget klart svar på det dilemma. Der findes ikke et system, som er det bedste for alle parter, siger Hans Jeppe Jeppesen, som til daglig er forsker ved Århus Universitet.
Hen peger på, at den enkelte medarbejder selv har ansvaret for at afveje sociale og helbredsmæssige hensyn på den bedst mulige måde.
– Hvis en medarbejder har et vagtskema, som ødelægger det sociale liv, så kan det have lige så negative helbredsmæssige konsekvenser, som hvis vagtskemaet overtræder de arbejdsmiljømæssige anbefalinger. Derfor må den enkelte medarbejder være bevidst om de klart definerede arbejdsmiljømæssige anbefalinger, men samtidig sørge for at sammenholde dem med de langt mere individuelt betingede sociale behov, siger Hans Jeppe Jeppesen.