Personalet er den vigtigste ressource i organisationen, lyder det ofte fra ledelser og i personalepolitiske hensigtserklæringer skrives der højt og larmende om de ansatte som krumtappen i organisationen. Men det er langt fra altid, at de ansatte oplever, at der i praksis bliver sat pris på deres arbejde, endsige at der bliver lyttet til dem, når der er forandringer på vej. Jordemoderforeningens undersøgelse af arbejdsmiljøet ude omkring på fødeafdelingerne og i jordemodercentre viser med al tydelighed, at det ofte står skidt til med motivationen og kommunikationen, når der skal ske væsentlige ændringer på arbejdspladsen. Jordemødrene taler af erfaring, idet mere end tre ud af fire har oplevet væsentlige forandringer på deres arbejdsplads inden for det seneste år. Forandringerne består af alt fra sammenlægning af afdelinger til besparelser, ændring af ledelse og indførelse af nye arbejdsopgaver.
Tallene for lukning af fødeafdelinger taler deres tydelige sprog. I starten af 2003 var der 48 fødesteder (inkl. ABC-klinikker). I starten af 2006 var tallet nede på 34. Og centraliseringen af fødeafdelinger og andre akutfunktioner fortsætter, når regionerne i det kommende år skal tage stilling til planer for sygehusvæsnet. Alene i Region Hovedstaden taler sandsynligheden for, at tre ud af syv fødeafdelinger lukkes.
Flere lukninger og fusioner
Det er ikke kun i hovedstadsområdet, at man kan forudse lukninger af fødeafdelinger, fusioner af afdelinger og udskiftninger i ledelserne. I de øvrige regioner kommer Sundhedsstyrelsens anbefalinger om at centralisere ekspertisen på de akutte områder også til at betyde lukning af fødeafdelinger og dermed arbejdspladser.
Derfor var ’forandringer’ omdrejningspunktet, da tillidsrepræsentanter fra landets fødeafdelinger mødtes på en todages konference arrangeret af Jordemoderforeningen. De gennemgående temaer, som tillidsrepræsentanterne havde ønsket at diskutere, handlede om, hvordan man integrerer kulturer, og om hvordan man får forenet de bedste arbejdsgange, behandlinger osv. på de fusionerede afdelinger.
Det ligger også tillidsrepræsentanterne på sinde, hvordan man sikrer en fortsat faglig udvikling i en opbrudsperiode og hvordan man undgår, at forandringerne fører til, at jordemødre vælger at forlade faget.
De vigtige fire
– I må først og fremmest acceptere, at ændringerne sker — og at der er meget mere på vej. Rådet kom fra Jørgen Møller Christiansen, der er psykolog og stod bag undersøgelsen af jordemødres arbejdsmiljø i efteråret 2006. Jørgen Møller Christiansen var inviteret til konferencen for at fortælle om, hvordan fusioner og andre forandringer påvirker arbejdsmiljøet.
– Forsøg at se forandringerne som en udfordring ikke som en trussel, opfordrede psykologen videre. Men uanset hvor motiverede og positive medarbejderne måtte være, så er der flere ting, der skal være opfyldt for at en forandring — fx i form af en fusion mellem to fødeafdelinger — skal ende ud i en succes.
Der skal først og fremmest være gode og vægtige grunde til overhovedet at sætte forandringerne i gang. Forandringen skal altså være nødvendig. Næste forudsætning er, at alle — ledelse og medarbejdere — har et fælles idegrundlag. Hvad skal forandringen føre til? Hvilke faglige mål skal vi sætte? Dernæst er det vigtigt at vurdere, om der er den nødvendige kapacitet — personale- og kompetencemæssigt og økonomisk — for at forandringerne kan bæres igennem. Endelig så skal forandringen vise sig i et resultat, der kan stå mål med bevæggrundene for at forandringerne til en start blev sat i gang. Hvis en sammenlægning af to fødeafdelinger resulterer i flere utilfredse forældrepar, personaleflugt og en øget indgrebsfrekvens, så er det ønskede resultat med stor sandsynligvis udeblevet på trods af, at den fysiske sammenlægning er gennemført.
Hvis alle fire faktorer er opfyldt, er sandsynligheden for succes størst. Hvis en eller flere af kriterierne ikke opfyldes, har det forskellige konsekvenser. Hvis man fx ikke oplever, at en forandring er nødvendig, så vil arbejdet med den have lav prioritet. Hvis det fælles idegrundlag og målsætning ikke findes, så er der stor risiko for, at forandringen ender uden retning. I tilfælde af at den nødvendige kapacitet ikke er til stede, risikerer hele øvelsen at ende i angst og frustration. Og endelig vil det forekomme som spild af tid og kræfter, hvis forandringen ikke fører de ønskede resultater med sig.
Afklaring af hvem der leder
– Jeg risikerer at miste min autoritet som leder, fordi jeg er leder et sted, som regionen foreslår, skal lukkes inden fem år, sagde Ingelise Andersen. Hun har sammen med kollegerne i de øvrige afdelingsledelser i Region hovedstaden i deres høringssvar til de foreslåede fusioner i regionen lagt vægt på, at der tidligt tages stilling til ledelsesforholdene på de fremtidige arbejdspladser. Ingelise Andersen var inviteret til konferencen for at fortælle om forandringsprocesser set i et ledelsesperspektiv.
Alle erfaringer viser da også, at vejen til succes i forandringsprocesser går over afklaret og synlig ledelse. Hvis ikke den enkelte leder kender sin rolle i den fremtidige organisation, har hun ikke mulighed for at rumme den uro, der følger med forandring eller for at holde fokus på langsigtede mål. En leder, der føler hun vakler, vil uvilkårligt klamre sig til de nære ting og dermed risikere at miste overblikket.
Kommunalreformen rummer både gode og dårlige eksempler på, hvad afklaringen af ledelsesforholdene har betydet for den samlede proces.
– I Skive kommune afklarede man tidligt, hvem der skulle være ledere og det betød, at der kunne blive ro og at køre resten af processen, fortalte Jørgen Møller Christiansen.
Personlige omkostninger
Det samlede billede af, hvordan jordemødre har oplevet de forandringer, de har været igennem, er ikke opløftende. Ifølge arbejdsmiljøundersøgelse svarede kun syv procent af basisjordemødrene, at det havde givet positive forventninger og ny energi. Hele 28 procent angav, at forandringerne skabte utryghed og dårlig stemning.
Vores reaktioner på forandringer afhænger både af måden, som organisationen magter at gennem føre dem på, men også af den enkeltes personlige forhold. Vi reagerer forskelligt alt efter, om forandringen er selvvalgt eller den er påtvunget. Det har desuden betydning, om vi bliver inddraget i de beslutninger og aktiviteter, der skal træffes som følge af forandringen. Og endelig har det selvsagt stor betydning for den enkelte, hvis forandringen får konsekvenser for ens liv. Hvis man har valgt at købe hus tæt ved x-købing sygehus, så man kan cykle på arbejde, er det en bet, at nærmeste arbejdsplads – efter at fødeafdelingen på x-købing skal lægges sammen med y-købing — ligger 80 km. væk.
Accept eller kamp
– Hvad stiller vi op, når vi som personalegruppe ikke kan acceptere de faglige begrundelser, der ligger bag centralisering af fødeafdelinger? Spørgsmålet kom fra Kirsten Lyck, der er formand for region Syddanmark, hvor politikere også rasler med sablerne overfor et par fødesteder.
– Sæt fokus på de styrker I har, og stil krav til en ordentlig proces. Brug MED -systemet (samarbejdsorgan i det offentlige) bedre — det bruger I ikke godt nok — og udnyt at I ligger højt i anseelse blandt brugerne, sagde Jørgen Møller Christiansen og undgik dermed et forsøg på at vurdere, om en kamp på faglige argumenter er umagen værd.
Konferencen var heller ikke i øvrigt præget af debat om, hvorvidt man lokalt eller centralt i foreningen skal tage kampen op mod lukninger og fusioner. Enkelte tillidsrepræsentanter fandt, at jordemødre giver for hurtigt op, når deres arbejdspladser er ruet af lukning. Men bedømt ud fra resultatet på bundlinjen efter konferencen har tillidsrepræsentanterne — om end nødtvungent — accepteret, at en lang række fødeafdelinger lukker.
Det gode skal med
– Det er vigtigt, at hver arbejdsplads definerer, hvad der har fungeret godt hos dem og bærer det med videre i en fusion, sagde Kit Dynnes Hansen, næstformand for Jordemoderforeningen og afdelingsjordemoder ved Hvidovre Hospital.
Men tror vi på, at de afdelinger — typisk store steder — er indstillet på at skulle revidere faglige retningslinjer eller ændre på indgroede kulturelle vaner, når den fusioneres med en mindre afdeling?
– Det skal de store afdelinger være indstillet på, konstaterede afdelingsjordemoderen fra landets største fødested.
Erfaringer fra fusionen mellem den lille fødeklinik i Skive og specialafdelingen i Viborg viser, at det er en god ide at kombinere styrker fra to afdelinger.
– Vi førte kvalitet med fra Skive til Viborg. Fx blev det slået fast, at der skulle være en jordemoder fast på fødestuen, som man prioriterede højt i Skive og vi fik en jordemoderledet barselafsnit i Viborg. I dag er fødeafdelingen i Viborg den afdeling, der får det højeste antal stjerner i Sundhedsministeriets og regionernes kvalitetstest, sagde Annie Lund, der var amtsjordemoder i Viborg amt, da fusionen fandt sted.
1 Udvikling og kvalitet kommer nedefra, har Lars Løkke Rasmussen engang sagt. – Gå i alliance med sundhedsministeren på det udsagn, opfodrede Jørgen Møller Christiansen på landskonferencen for tillidsrepræsentanter.
2 Ingelise Andersen er jordemoderleder og master i organisationspsykologi. Hun fortalte blandt andet om behovet for at afklare ledelsesforholdene, når fødeafdelinger skal lægges sammen. <//span>
Skriftlige kilder:
’Psykisk arbejdsmiljø i praksis’. Af Jørgen Møller Møller Christiansen m. fl. Finansministeriet — Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU). September 2005.
’Fusioner i det offentlige’. Af Annemette Digmann og Ditte Hughes. Børsen offentlig. 2007.
Reportagen fra konferencen for kredsbestyrelser følges op i næste nummer med artikler om forandringer set fra en leders vinkel og om erfaringer fra konkrete fusioner. Jordemødre, der har lyst til at fortælle om erfaringer med fusioner af fødeafdelinger og andre organisatoriske/ledelsesmæssige erfaring er velkomne ti at henvende sig til redaktionen (amk@remove-this.jordemoderforeningen.remove-this.dk) eller 46 95 34 04).