Frisættende ledelse

“Vi har fået mere power ind i organisationen”

Tidsskriftet har besøgt to jyske fødegange, der arbejder med frisættende ledelse. Bliv klogere på både ledere, medarbejdere og en tillidsrepræsentants oplevelse af det frisættende arbejde.

Ansvarsfralæggelse.
Det er det første ord, der falder jordemoder Christina Jakobsen fra Regionshospitalet Horsens ind, når hun skal beskrive, hvad hun tænkte, da hun for flere år siden for første gang hørte sin ledelse tale om begrebet ’frisættende ledelse’.

»Jeg var meget skeptisk. Jeg så det som ansvarsfralæggelse fra ledelsens side. Jeg troede, at det handlede om at lægge opgaver ud til medarbejderne, som jeg mente, at ledelsen havde ansvaret for at løse. Jeg tænkte, at det var en måde at gøre ledelsesopgaven mindre på. Men den bliver bestemt ikke mindre, den ændrer sig bare. Det kan jeg se i dag.«

Flaskehals

Vi vender tilbage til, hvordan Christina Jakobsen i dag ser på frisættende ledelse lidt senere i artiklen. Først skal vi møde hendes leder, chefjordemoder Kathrine Medum, der var en del af den ledelsesgruppe, der var med til at igangsætte arbejdet med frisættende ledelse på hospitalet i Horsens. Dengang var Kathrine Medum helt ny i ledelsesverdenen som vicechefjordemoder – et job hun fik i 2016.

»I det offentlige er der en slags opskrift på, hvordan man er leder. Men lige fra starten strittede den måde at gøre tingene på lidt på mig. Jeg opdagede hurtigt, at jeg blev en evig flaskehals. Folk vil så mange ting her og er virkelig engagerede. Og hver gang de kom til mig med en idé, sagde jeg: ’Fedt! Jeg kigger på det!’ Og så røg den ind i bunken på mit skrivebord, som bare voksede og voksede. Jeg kunne ikke nå både udvikling og drift, og efter cirka halvandet år fik jeg stress og blev sygemeldt. Da jeg begyndte at komme ovenpå igen, tænkte jeg, at jeg ikke skulle være leder alligevel, fordi alle traditionerne og kulturen ikke passede til mig,« fortæller hun.

Men nogenlunde samtidig skete der det, at afdelingsledelsen på “Kvindesygdomme og Fødsler” på Regionshospitalet Horsens begyndte at arbejde med en ny strategi ’Faglig udvikling i balance’, som skulle se mere på en treenighed mellem samarbejde, faglighed og medarbejdernes private og personlige kompetencer. Det blev startskuddet til, at Kathrine Medum begyndte at frisætte sin egen ledelsesstil.

Mere power i organisationen

Stille og roligt begyndte Kathrine Medum i højere grad at agere på de tanker, hun længe havde haft: For hvorfor skulle hun være bedre til at vurdere, bestemme og igangsætte projekter og initiativer end de medarbejdere, der mærkede hverdagens små og store udfordringer i det daglige? Og hvorfor skal én jordemoder sidde i stillingen som udviklingsjordemoder, når langt flere lige så godt kan byde ind på enkelte udviklingsprojekter? Det var tanker, hun rykkede på, og som gør, at man efter hendes mening er et helt andet sted som arbejdsplads i dag i Horsens:

»Vi har fået mere power ind i organisationen, fordi folk er frisatte i langt højere grad nu. Jordemødre er veluddannede, skarpe og fagligt dygtige. Så hvorfor skulle vi have 50 jordemødre ansat og så være ’3 kloge’, der bestemmer det hele? Jeg tror bare slet ikke på den tilgang. Jeg har tit oplevet, at jeg troede, jeg var den klogeste, når vi s tod overfor et problem. Lige indtil en gruppe medarbejdere kom med et bud på en løsning, og jeg tydeligt kunne se, at deres løsning var meget bedre end min. Jeg har jo kun ét perspektiv på tingene, « siger Kathrine Medum i dag om sin tilgang til ledelse.

Skal hun give et konkret eksempel på et projekt, hvor hun blev klogere af ikke bare at tage en beslutning selv som leder, nævner hun, at man på afdelingen for nylig havde bøvlet i et stykke tid med, hvordan man skulle organisere efterfødselssamtaler.

»Jeg havde masser af tanker om det – og faktisk også en rigtig god løsning, tænkte jeg. Men da vi havde haft udfordringen oppe at vende på en af vores camps, kom en gruppe tilbage med enplan, der både var bedre og meget mere realistisk end min.«

Campen hun refererer til er faste, tilbagevendende camps for både nyansatte og erfarne medarbejdere i afdelingen for “Kvindesygdomme og Fødsler”. Her får alle deltagere et fælles sprog og retning via undervisning i projektledelse, samarbejdsprofiler og individuelle udviklingsmål. Sideløbende er deltagerne inddelt i grupper, som hver får en opgave, de skal arbejde med i løbet af campen. »For at øve sig i de nye projektlederkompetencer, de får på campen, og for samtidig at sætte dem i gang med at løse reelle problemer, afdelingen har,« som Kathrine Medum forklarer.

Må ikke ende med nul timer til fødslerne

På fødeafdelingen på Aarhus universitetshospital arbejdes også med camps og medarbejderudvikling. Det sker iotte teams, for med 160 jordemødre og social- og sundhedsassistenter på fødegangen er det nødvendigt dels at kunne skabe mindre fællesskaber, men også at skabe betingelser for, at den personlige udvikling får plads. Det er en forudsætning for, at frisættende ledelse kan få flyvehøjde, forklarer chefjordmoder Jeanette Ziska. Hun arbejder tæt sammen med vicechefjordemoder Thea Teglbjærg, der i den grad kender til arbejdet med frisættende ledelse. Hun arbejdede som vicechefjordemoder sammen med Kathrine Medum i Horsens i tre år, før hun fik sin nuværende stilling i Aarhus – blandt andet på baggrund af sine erfaringer med frisættelse. I Aarhus arbejder hun med at føre arbejdet videre, hvilket er en proces, der tager tid. Men fordi Thea Teglbjærg selv var basisjordemoder i Aarhus, inden sin tid som vicechef i Horsens, har hun et godt blik på udviklingen fra dengang til nu. »Jeg kan helt klart mærke forskel på mindsettet her på AUH i forhold til for fem år siden. Stemningen i dag er meget mere: ’Vi har en udfordring her – hvem har lyst til at være med til at løse den?’ end den var, da jeg arbejdede her tidligere. Helt konkret bliver der i dag allokeret ’administrative timer’ til alle afsnit. I de timer løses der praktiske opgaver, men der planlægges også personalemøder, foredrag, arbejdes på projekter osv.«

At der ikke sidder én udviklingsjordemoder eller én kvalitetsjordemoder med et fast defineret ansvar for alle afdelingens projekter, men at opgaverne er spredt ud og ofte skifter hænder, kræver et stort overblik som leder, fortæller hun.

»Jeg skal hele tiden sparre med medarbejderne om projekter og hjælpe dem med at prioritere. Ellers synes alle jo naturligt nok, at deres opgaver er de vigtigste i verden, og så har vi lige pludselig nul timer til fødslerne. Jeg bruger helt klart meget tid på det, men så sparer jeg til gengæld tid, der hvor projekter eller grupper er meget selvledende. Et eksempel på det er Afsnit for gravide, som jeg formelt er leder for. Men jeg laver meget lidt i det afsnit, fordi det er så velkørende og har meget engagerede medarbejdere. En af dem har nogle administrative timer, hvilket betyder, at jeg ikke engang behøver at være den, som indkalder til personalemøder. Det klarer hun. Hun siger til, når behovet er der, hun booker lokalet, og hun laver dagsordenen. Man kunne tænke, at jeg er overflødig, men jeg tager så til gengæld de lidt svære snakke, når nogen har ondt i livet, eller der er et svært samarbejde.«

Den opfattelse deles af Thea Teglbjærgs leder, chefjordemoder Jeanette Ziska:

»Jeg har ikke fået mindre travlt, jeg bruger bare min tid på noget andet nu. Af og til hører jeg spørgsmål i krogene a la: Hvorfor sidder hun ikke med på møderne om det her, når det er et af vores allervigtigste indsatsområder? Der er min holdning: Jeg har været med til at sætte målet indledningsvist, og så hører jeg vel fra mine dygtige medarbejdere, hvis noget går i hårdknude.«

Okay at fejle

På AUH kører der pt. et projekt om indretning efter en frisættende tankegang. Det er jordemødre, der selv har set et behov og sat et projekt i gang, som de lige nu har administrative timer til at arbejde med. Men hvad nu, hvis jordemoder Pia, der har meldt sig til at arbejde med indretning, har mega dårlig smag?

»Ja, så må jeg jo leve med neon-orange vægge, når hun er færdig med indretningen, « siger Thea Teglbjærg med et højt grin, inden hun bliver alvorlig:

»Ej, forhåbentlig har jeg sparret med Pia undervejs, så jeg har startet nogle refleksioner hos hende om, hvem den nye indretning får indflydelse på, hvad kollegernes og patienternes smag og ønsker er, hvad der er økonomi til osv. Men ellers tror jeg inderligt på, at selvom det måske ikke bliver den bedste løsning, vi får hver gang, så lærer alle parter noget af den. Og det er okay at fejle. Så samler jeg som leder folk op bagefter. Det skal man have en høj grad af accept af, hvis man vil arbejde frisættende. Man kan sige, at vi i dag laver prøvehandlinger mere end vi laver løsninger. Hvis ikke der er den accept af fejl, så tør folk jo heller ikke kaste sig ud i nye projekter.«

Stejl læringskurve

En af de medarbejdere, der har oplevet, hvordan det var at kaste sig ud i et nyt projekt uden erfaring, er jordemoder Line Brøchner Halborg på Regionshospitalet Horsens:

»Det er en stejl læringskurve, når man pludselig skal køre projekter selv og samarbejde med andre afdelinger som fx HR. I et af mine første projekter havde vi lavet en plakat, og først bagefter henvendt os til hospitalets kommunikationsafdeling. Så viste det sig pludselig, at man skulle bruge bestemte farver, logoer osv. Der er ikke andet at gøre, end at sige, at så ved vi det til næste gang.«

Den følelse kender Christina Jakobsen, som vi mødte i begyndelsen af artiklen, i den grad.

»I det første projekt, jeg var en del af, skulle vi pludselig forholde os til økonomi, samarbejde med vores ITafdeling, lokalesituationen og alt muligt andet, som det tidligere ville have været en udviklingsjordemoder med erfaring, der tog sig af. Jeg kan godt sige dig, at jeg havde nervøst kriller i maven mange gange undervejs. Men da projektet var færdigt og præsenteret, tænkte jeg bare ”Mere!”. Jeg sad med en total stolthed og stærk fællesskabsfølelse over at have været en del af projektet,« fortæller hun og fortsætter:

»Vi taler altid om ’Hele liv til jordemødre’, og det her er klart en måde at arbejde med det på. Når vi fx har en jordemoder, der også er uddannet sexolog, så skal vi da tænke i, hvordan vi kan bruge hendes kompetencer. Når det lykkes, og jeg ser mine kolleger få lov at arbejde med projekter, som de er gode til og trives med, så blomstrer de, og det gør mig lige så glad som at se en fødende, der vokser.«

Ikke uden udfordringer

Christina Jakobsen er med andre ord vendt på en tallerken og nyder i dag den frisættende ledelsesstil, som hun engang var skeptisk overfor.

Også Line Brøchner Halborg ser som medarbejder og kollega store fordele. I sin sideløbende rolle som tillidsrepræsentant, kan hun dog godt få øje på udfordringer. Dem kan du læse om i boksen her på siden.

Og så er alt jo heller ikke rosenrødt, set fra et medarbejderperspektiv:

»Det kan da være udfordrende at skulle være med til at opfinde og sætte retning, når rammerne er frie, og der ikke er noget, der er givet på forhånd. Og er der konflikter, er der ikke på samme måde bare en leder, der bestemmer, som der var engang. Så ting bøvler af og til lidt længere, fordi folk selv skal løse dem. Men på den lange bane, er det måske netop der, folk udvikler sig.«

Christina Jakobsen har meget samme oplevelse.

»Det var jo ikke et diktatur før, og det grundlæggende arbejde med de gravide, fødende og barslende er selvfølgelig det samme. Men der er mere plads til at lege og lave ting, man brænder for også – og at få lov at udvikle sig.«

For stort til frisættende ledelse? Den slags positive vurdering fra medarbejderne, får jo en til at tænke, om alle landets fødegange bare burde kaste sig over frisættende ledelse i morgen. Her trykker især de tre ledere lidt på bremsen:

»Det vil være sværere og gå langsommere at igangsætte total frisættelse på et stort fødested, tror jeg. For man øger kompleksiteten i en organisation, når rollerne ikke er så klart definerede, og man ikke længere kan få et simpelt svar på spørgsmål som ’Hvem er kvalitetsjordemoder?’, « forklarer Thea Teglbjærg.

Hun bakkes op af Kathrine Medum, der for nylig havde orlov fra sit chefjordemoderjob i Horsens og arbejdede fire måneder som basisjordemoder på Hvidovre Hospital.

»Jeg tror, at Hvidovre er for stort til at arbejde rigtigt frisættende. Det er for svært at få overblik og koordinere. Man skal kende hinanden lidt tværfagligt, og der har vi fx kun fire-fem obstetrikere i Horsens. Jeg tror godt, at man kan være lidt større, end vi er med vores cirka 2300 fødsler om året, men ikke meget. Hvis der er for stort et ledelsesspænd, vil det være et problem. Jeg skal vide, hvad der foregår rundt omkring, også selvom jeg ikke blander mig i det.«

Den skeptiske læser vil måske spørge sig selv, om det virkelig er det mest effektive, at alle medarbejdere skiftevis er projektledere tre timer om ugen i hver tredje skemaperiode, i stedet for at ansætte én virkelig dygtig udviklingsjordemoder, der er dedikeret til kun at arbejde med alle afdelingens udviklingsprojekter. Til det siger Jeanette Ziska:

»Jeg synes, at jordemødrene fra hele afdelingen bliver dygtige til at lave projekter hurtigt. Det er da klart, at hvis du koncentrerer dig om udviklingsarbejde 37 timer om ugen, bliver det selvfølgelig på et højt niveau. Men jeg vil vende det om og spørge: ’Hvad misser du så til gengæld ved slet ikke at have din gang i klinikken?’ Og det, at alle kan byde ind på projekter og udviklingsopgaver, giver håb til alle om, at når der kommer noget, jeg brænder for og gerne vil rykke på, så er der plads til det. Jeg skal ikke sidde og stirre på én kollega og tænke: ’Hvornår går hun på pension, så jeg kan få lov at …?’ Jeg vil faktisk sige det så tydeligt: Vi skal ikke have klinikere ansat, der er permanent eller fuldtids væk fra klinikken, mens jeg er leder her i Aarhus!«

Kathrine Medum ser også fordelene ved at arbejde frisættende som langt større end ulemperne, og på trods af sit tidligere forbehold om, at afdelinger nok kan være for store til frisættende ledelse, ville hun ønske, at flere kastede sig mere ud i projektet:

»Al forskning peger på, at medarbejderindflydelse har kæmpe betydning for trivslen og det at få løst kerneopgaven ordentligt. Frisættende ledelse løser ikke alle problemer, men det løser altså mange. Men der skal være en ordentlig økonomi og normering at stå på, når man går i gang. Man skal ikke gøre det i en organisation, der fejler noget andet.«

Det sidste åbenlyse spørgsmål til lederne må være, om alle typer medarbejdere virkelig trives med frisættende ledelse. Til det siger Jeanette Ziska:

»Nej, der er nogle, der synes, at det er mere attraktivt end andre. Nogle jordemødre vil bare gerne have et vagtskema og komme og passe deres arbejde. De synes, at alt det her frisættelse er noget hokus pokus. Der må man som leder spørge sig selv, hvem af ens medarbejdere der ser ud til gerne at ville noget andet og mere end det klassiske vagtarbejde på fødestuen. Og så skal man give dem lov til at løbe med deres ideer og give de andre lov til at lade være. For det giver ikke dem stjerner i øjnene at tvinge dem den her vej.«

Hendes vicechef Thea Teglbjærg supplerer til afslutning:

»Neeej, det er nok ikke alle, der trives med det. Men der er i hvert fald ingen, der tager skade af det!«

Thea Teglbjærg, er der en grænse?

Kan alt, hvad der i en organisation traditionelt har været ledelsesopgaver, frisættes til at være opgaver for medarbejderne? Ville du fx fyre og hyre dine kolleger? Og ville din chef lade dig gøre det? Her svarer Thea Teglbjærg på, hvilke ting hun drømmer om kunne frisættes. Og hvilken ting, hun aldrig vil lægge ud til medarbejderne – og dog.

1. Arbejdsmiljø

»Vi bruger oceaner af tid på kontrolsystemer, når det kommer til arbejdsmiljø. I en ideel verden mener jeg, at det burde stå i min kontrakt, at jeg som leder har ansvaret for at sikre et godt arbejdsmiljø for mine medarbejdere. Hvordan jeg så gør det, kunne jeg finde ud af sammen med dem. Et godt eksempel er TULE, som er en trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering, der gennemføres hvert andet år på alle arbejdspladser i Region Midtjylland. Det kræver så mange ressourcer at gennemføre, og det løser jo ikke de problemer, der er. Hvis vi måtte frisætte noget der, så kunne dem, der gerne ville lave spørgeskemaer gøre det. Jeg vil meget hellere spørge mine medarbejdere, hvordan de gerne vil evaluere mig som leder og så gøre det.«

2. Løn

»Jeg ville elske, hvis mine medarbejdere i grupper selv kunne tale sig frem til løsninger på udfordringer med skemaet via deres løn. Hvis de fx kunne lave aftaler a la: ’Fint, jeg vil gerne tage flere af de nattevagter, som du hader, hvis jeg så til gengæld får lidt mere i løn for hver time i mine dagvagter – og du får lidt mindre.’ Jeg tror, der er et stort potentiale i at få medarbejderne aktivt involveret i løsninger på det område.«

3. Ansættelser

»I dag sidder jeg med i ansættelsesudvalg, men det er ikke mig, der bestemmer. Jeg kunne godt tænke mig, at næste skridt var, at det var en af de andre, der ringede og gav afslag. For der er meget læring i at skulle ringe og give afslag på en fast stilling til den vikar, de allerede går i vagter med og er glade for. Og i sidste ende har jeg slet ikke behov for at være med til ansættelser. Men det kræver, at en eller flere af medarbejderne har det organisatoriske indblik, der er nødvendigt for at kunne se, hvilke kompetencer afdelingen mangler i en nyansættelse osv. «

4. Fyringer

»Der går grænsen. Fyringer er svære at gøre på en ordentlig måde og er virkelig en træls opgave, så den skal jeg nok tage … Men når jeg lige tænker over det, så er det jo også noget med modenheden i organisationen. Så faktisk tror jeg godt, at man en dag ville kunne lade det være en medarbejderopgave. Det kræver bare, at de medarbejdere, der skal tage beslutningen om, hvilke tre kolleger vi skal sige farvel til, har en ekstremt stor grad af indsigt i deres arbejdsplads og dens behov – og det er jo dét, de får stille og roligt hen ad vejen via de frisatte projekter flere og flere af dem deltager i. Så måske en dag … «