Tre ud af syv fødeafdelinger i Region Hovedstaden skal lukke inden for en årrække. I den ny hospitalsplan for regionen fremhæves det, at det er nødvendigt at investere i uddannelse, ledelses- og medarbejderudvikling samt arbejdsmiljø — af hensyn til kvaliteten for fremtidens patienter, og for at sikre fastholdelse og rekruttering af medarbejdere.
De første og måske største krav til lederne og medarbejderne er, at de igennem de næste fem år skal gennemgå den største forandringsproces, sundhedsvæsenet har været igennem i nyere tid. Planen kommer til at påvirke samtlige jordemødre i regionen. Alle bliver en del af fusionerne.
Enhver forandring, uanset størrelse, skaber bekymring hos den enkelte. Uafhængigt om man er ansat på en afdeling, der skal forblive i sin eksisterende form, eller om man er ansat på en afdeling, som skal flytte til en anden matrikel, får bekymringerne betydning for den enkeltes hverdag.
Uafhængigt af konteksten vil enhver forandring indeholde destruktion af noget og skabelse af noget nyt. For mange medarbejdere i sundhedsvæsenet betyder den nye hospitalsplan, at de, udover at miste gamle velkendte elementer som rutiner, metoder, positioner og ikke mindst de vante lokaliteter, ligeledes vil miste nogle af de relationer, de har til kollegaer og ledelse.
For mange jordemødre har forholdet til deres kollegaer stor værdi og ofte ligger den største identifikation med arbejdspladsen i de kollegiale relationer. Alle jordemødre lægger megen energi og tålmodighed i at få det sociale netværk til at fungere.
De tab, der uundgåeligt vil komme forårsaget af den forestående forandringsproces, vil medføre, at mange følelser aktiveres.
I en proces, som den sundhedsvæsenet står overfor, er det vigtigt, at såvel medarbejdere som ledelse tager de følelser alvorligt og ikke forsøger at negligere dem, eller kun betragter dem som brok, utilfredshed eller modstand. Det er vigtigt at anerkende, at der er sorg og frustration forbundet med at stå overfor en så stor ændring i den enkeltes hverdag.
Uønsket forandring
I en undersøgelse omhandlende sammenlægningen af to fødesteder1), blev en gruppe jordemødre interviewet to år efter fusionen. De gav alle udtryk for, at de havde været følelsesmæssigt påvirket af de forandringer, de havde været en del af. De beskrev, at behovet for at få lov til at give udtryk for de bekymringer, der havde været til stede, både under hele processen og i lang tid efter at fusionen var fuldført, var meget stort. En del af jordemødrene gav udtryk for, at det at få lov at fortælle ”deres” historie to år efter havde virket som en lettelse.
En af de følelser, der kan vise sig i forbindelse med en forandringsproces, kan være vrede over at blive påtvunget en uønsket forandring. Det at blive ”bestemt over” er ikke en ønskværdig situation for en moderne medarbejder, der ser sit arbejde som en del af en personlig udvikling. Det er velkendt, at forandringer, der er ønsket af medarbejderne, implementeres langt lettere end de forandringer, der kommer som et krav fra lederne eller politikerne. Jordemødre i undersøgelsen blev spurgt, om den omtalte fusion ville være gået lettere, hvis det havde været et ønske fra dem selv. En stor del af jordemødrene gav udtryk for, at de under ingen omstændigheder ville have foreslået en forandring, der betød lukning af et fødested.
I relation til den aktuelle hospitalsplan, er det vigtigt som leder at være meget opmærksom på, at den ikke er ønsket af alle jordemødre. Det stiller store krav til en implementeringsproces, der skal give jordemødrene en følelse af at have ejerskab af det nye koncept. Hvis ikke ejerskabsfølelse kan fremkaldes, kan processen betyde forringet psykisk arbejdsmiljø og nedsat kvalitet af opgaveløsningerne i en lang periode fremover.
Privilegier og skyldfølelse
Skyldfølelse kan opstå ved, at man selv er landet på en privilegeret plads ved at være blandt de, der ”overlevede”, mens andre måtte forlade en arbejdsplads, de var glade for. Denne problematik viste sig ligeledes i den omtalte undersøgelse, hvor de interviewede jordemødre fra det ”blivende” fødested gav udtryk for, at de havde dårlig samvittighed overfor de, der skulle flytte fra deres gamle fødested. Ofte forekommer følelsen af sorg over at miste det velkendte job, kollegaerne samt de synlige og usynlige privilegier, som ikke bare er til at tage med fra garderobeskabet. Det stiller store krav til lederne at skulle rumme medarbejdernes sorg. For manges vedkommende er lederne selv en del af forandringen og skal dermed både forholde sig til sine egne og medarbejdernes følelser.
Fantasi og virkelighed
Følelsen af angst for det fremmede og ukendte er ofte årsag til at fantasierne får frit løb.
Enhver forandring starter med at være 100 procent fantasi og 0 procent virkelighed, og de forandringer, der bliver til noget (som vi må forvente hospitalsplanen bliver) slutter med 0 procent fantasi og 100 procent virkelighed. På den måde kan man se forandringsprocessen som et rum for fantasier, der løbende udfyldes med virkelighed. Jo flere informationer der er til rådighed, jo mindre plads er der til fantasier — både de skræmmende og de idylliserende. Jo mere følelsen af bekymring optræder, jo mere umuligt er det at tage imod reel information. Viser det sig, at der er et højt angstniveau blandt medarbejderne, fungerer information som envejskommunikation ikke.
Et eksempel på hvor vanskeligt det er at informere i passende mængder og på en passende måde, kunne ses i forbindelse med fusionen af de to fødesteder i undersøgelsen. Her blev der nedsat en arbejdsgruppe, der kun havde det ene formål, at informere om forandringsprocessen, således at alle medarbejdere på begge de fusionerende afdelinger hele tiden var orienteret om projektforløbet og de beslutninger, der blev truffet undervejs. De første måneder udkom der et nyhedsbrev en gang om ugen — det blev udsendt til hver enkelt medarbejder — senere blev det udsendt ca. hver anden uge. Projektledelsen fik lavet plakatsøjler, der blev fordelt og opsat på strategiske steder i afdelingen. Her blev alt nyt om projektet hængt op. Der var ligeledes information om alle kommende og eksisterende arbejdsgrupper. I forløbet blev der afholdt et orienteringsmøde og tre efterfølgende statusmøder for hele afdelingen.
Afliv rygter
På trods af denne massive informationsstrøm, følte jordemødrene i undersøgelsen sig ikke godt informeret. Nogle af jordemødrene følte, at det var alt for overvældende med al den information og at det var umuligt at nå at forholde sig til alle oplysningerne. For nogle af jordemødrene var der stor frustration over, at indholdet i informationerne ikke altid blev realiseret, men ændret flere gange undervejs. Andre igen havde fornemmelsen af, at der ikke blev fulgt op på de beslutninger, der blev informeret om.
Det, at informationen ikke blev optaget af jordemødrene, kunne være udtryk for, at den foregik som envejskommunikation. En anden mulighed kunne være, at mængden af bekymringer var for stor til, at der også var plads til ny information. I det tilfælde kunne en måde at reducere antallet af bekymringer være, at medarbejderne fik lov at dele deres forestillinger og fantasier og reflektere over disse i fællesskab. På den måde kunne det på baggrund af den foreliggende information undersøges, om forestillingerne var realitet eller fantasi. En måde at gøre det på, kunne være at holde møder, hvor det er tilladt at ”lufte” bekymringer uden, at der nødvendigvis skal tages handling på alle udsagn. Det at få lov at dele de forestillinger, den enkelte går rundt med, kan være en brugbar metode til at aflive eller i det mindste afdramatisere rygter og myter.
Målet
Aftalen om den nye hospitalsplan giver lederne store udfordringer, som de skal håndtere ved siden af, at de stadig skal holde udviklingen og driften i gang, overholde bud- getterne og være visionære. En væsentlig opgave for lederne er at være bevidste om de forskellige følelser, der aktiveres i forbindelse med forandringen. Det vil i mange situationer være ledernes opgave at rumme og bearbejde de følelser medarbejderne har brug for at få afløb for, når frustrationerne, uenigheden og modstanden viser sig.
Når følelser har fået lov til at blive sagt højt og der er taget hånd om den enkelte, er det vigtigere end nogensinde at tænke og planlægge sammen og at finde områder, hvor man fortsat kan påvirke begivenhederne og ikke mindst forholde sig til den opgave, vi alle sammen er ansat til – nemlig at give patienterne og familierne de bedst tænkelige forløb.
Anvendt litteratur
Psykodynamisk organisationspsykologi. 2004 Torben Heinskou og Steen Visholm
Det ubevidste på arbejde. 2003 Anton Obholzer og Vega Zagier Roberts.
1) ’Sammenlægning af de gynækologiske/obstetriske afdelinger i Frederiksborg Amt — en undersøgelse af de psykodynamiske processer i den senmoderne kontekst’. Projektrapport fra Master of the Psychology of Organisation. 2005 Udarbejdet af: Ingelise Andersen, Pernille Taarup og Anne Steenberg